La méthode des OKR mêlée aux problématiques RH

Etapes pour mettre en place les OKR dans les RH
Antoine Dumas-Martin
3/7/2024

🪜 “Sans perspectives, je partirai.”

"Boss, le meilleur élément de l’équipe me demande quelles sont les évolutions que nous avons prévues pour lui. Il n’arrive pas à se projeter. Il pourrait même nous quitter.”

“On ne peut pas se permettre de le perdre. Ni les autres d’ailleurs. Il faut des plans de carrière pour que les meilleurs talents puissent se projeter dans l’entreprise sur le long terme. Tu t’en occupes, stp ?”

“Oui, bien sûr.”

Cette histoire vous rappelle quelque chose ? C’est normal. Beaucoup de managers et de RH l’ont vécue. Plusieurs se sont épuisés à tenter de trouver une réponse à ce challenge. Proposer des perspectives à ses talents pour les engager et les retenir dans un monde où l’éphémère devient progressivement la norme, voilà un défi pour Hercules.

S’il est commun de concevoir et dérouler une stratégie de développement des affaires grâce à la méthodologie OKR (pour Objectives & Key Results), il l’est un peu moins que d’ébaucher une stratégie RH à l’aide de ce cadre que sont les OKRs. Et il est encore plus rare de l’utiliser pour concevoir des plans de développement. Or, les OKRs offrent un cadre, un langage commun permettant d’aligner les forces vives de l’entreprise vers plus de compétitivité dans la réalisation de sa mission.

Mais comment s’y prendre ? Et par où commencer ?

🌱 Le plan de carrière est has been

L’entreprise a besoin de ses talents pour rester compétitive. Un levier de fidélisation et d’engagement est la mise en place de plans de carrière. Il s’agit d’un outil historiquement plébiscité dans les PME, les ETI et les grands groupes.

Mais qu’en est-il dans un monde où tout s’accélère ? Et qu’en est-il en start-up, plus particulièrement ?

📖 La carrière, c’est quoi ?

La carrière est un terme largement utilisé, généralement bien compris, mais rarement défini. Selon Le Robert, la carrière peut se définir comme “métier, profession qui présente des étapes, une progression.” Cette définition pose deux problèmes fondamentaux dans un monde qui s’accélère, dont le pullulement des start-up est l’expression.

❓Pourquoi la notion de carrière est-elle anachronique ?

🕰️ Comment concilier long terme individuel et court terme collectif ?

D’une part, la carrière appelle une notion de long terme. Or, une start-up a une espérance de vie très courte. 60% des start-up françaises ne fêteront pas leurs quatre ans d’existence. Il apparaît donc hasardeux de concilier projet individuel à long terme avec un projet collectif (malheureusement souvent) à court terme.

🧭 Comment garder le cap dans la tempête ?

D’autre part, la carrière tel que définie historiquement revêt un caractère rectiligne. Or, tout s’accélère. Et la start-up séduit de plus en plus. Véritable vitrine sociologique de notre époque, l’environnement en start-up est souvent chaotique, éreintant et incertain. Ce n’est pas un hasard si la moyenne d’âge y est relativement basse (autour de 30 ans). La pyramide des âges y est tout sauf inverse. On y retrouve surtout des jeunes de la génération Z, encore plusieurs Y et assez peu de X au final.

La génération Z a et aura plusieurs vies. L’accès à l’information et à la formation s’accélère. Les reconversions sont de plus en plus fréquentes. Les changements de métier ou de profession ne relèvent plus de l’exceptionnel. Le parcours professionnel est de moins en moins rectiligne.

La carrière est donc de moins en moins… une carrière !

🔍 Les besoins de l’entreprise déterminent les opportunités de développement

Reprenons les fondamentaux. Votre stratégie RH (que ce soit pour l’acquisition, la gestion ou la valorisation des talents) dépend d’abord des besoins de l’entreprise. Il n’y a pas d’opportunité s’il n’y a pas de besoin. Et il n’y a pas de besoin s’il n’y a pas de stratégie. Et il n’y a pas de stratégie sans définir la mission, la vision et la culture de l’entreprise.

Alors, qu’est-ce qu’on fait ?

1. Définir la mission, la vision et la culture

🦸‍♀️ Mission

Peut-elle être réalisée ? Si oui, votre mission n’est pas une mission. La mission, c’est un rêve. Les rêves nous inspirent et nous aspirent. Ils nous donnent un cap. Ils existent pour nous faire avancer et disparaissent quand ils se réalisent.

Quelle est notre raison d’être ? Voici quelques exemples pour vous inspirer :

  • Google : Organiser les informations à l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous.
  • Facebook : Rendre le monde plus ouvert et connecté
  • Et vous ?

🌅 Vision

Si la mission relève du rêve et n’a pas vocation à se réaliser, la vision quant à elle relève de l’ambition. Et l’ambition peut se réaliser en réunissant toutes les conditions du succès (le bon marché, la bonne stratégie, la bonne équipe, le bon produit, beaucoup de travail et d’abnégation, de la chance, etc.).

Quelle est donc votre ambition ? Quelques exemples :

  • Devenir le numéro 1 en France en CA sur le marché du logiciel de paie.
  • Devenir le leader aux États-Unis sur le marché de la téléphonie d’entreprise sur le cloud.

💛 Culture

Deux grands axes définissent votre culture : vos valeurs et votre cadre opératoire. Tous deux émanent de l’équipe fondatrice et évoluent au fur et à mesure que l’histoire s’écrit.

Si la notion de valeur est généralement comprise, le cadre opératoire fait souvent l’objet de questionnements. Or, nous connaissons toutes et tous implicitement cette notion. Voici un petit guide :

💛 Culture

→ Valeurs : Quoi ?

  • Qu’est-ce qui nous anime ?
  • Qu’est-ce qui nous rassemble ?

→ Cadre opératoire : Comment ?

  • Comment communique-t-on ?
  • Comment travaille-t-on ensemble ?
  • Comment conduisons-nous nos réunions ?

2. Définir la stratégie globale d’entreprise avec les OKRs, un cadre méthodologique puissant

La puissance des OKRs comme cadre méthodologique vient à la fois de sa simplicité et de sa finesse.

📘 Ce que permettent les OKRs

 → Assurer la cohérence des objectifs stratégiques avec :

  • La mission
  • La vision
  • Les valeurs
  • Le cadre opératoire

→ Améliorer la compétitivité de l’entreprise en :

  • Assurant une vision 360 sur les enjeux politiques, stratégiques, tactiques et opérationnels
  • Alignant les équipes sur des objectifs communs et partagés


📘 Les principes fondamentaux des OKRs

Objectif

  • Quoi ? Qu’est-ce qu’on vise ?

Key Result

  • Comment ? Quelles sont les étapes clés pour arriver à l’objectif ?

Critères

  • Ambitieux, mais réalistes
  • Mesurables
  • Pertinents
  • Circonscrits dans le temps

Les principes sont simples. Mais l’implémentation demande beaucoup de finesse. Elle dépend de la capacité des leaders de l’entreprise à prendre du recul sur les enjeux de court, moyen et long terme ; au regard de la mission, de la vision, des valeurs et du cadre opératoire de l’entreprise.

Les OKRs offrent ainsi un cadre à la pensée stratégique. Ils ne sont pas la pensée stratégique.

3. Définir les politiques RH

Le corpus de politiques RH est vaste. Mais deux politiques sont absolument essentielles à définir pour éviter tout imbroglio en matière de plans de développement : la politique de mobilité interne et la politique salariale.

Valoriser les talents permet de les engager. Mais il existe des risques et des coûts associés qu’il ne faut pas négliger. Car le travail coûte cher, surtout en start-up. Il peut aisément représenter 60%, 70%, voire 80% de vos coûts d’opération globaux. (Par exemple, aux USA, le coût du travail représente 67% des dépenses d’entreprise dans tout le secteur de la recherche et du développement.)

Voici quelques questions pour vous aider à définir les grands principes structurants

🎓 Politique de mobilité interne

  • Les salariés de l’entreprise peuvent-ils postuler sur n’importe quel poste ouvert dans l’entreprise ?
  • Y a-t-il un processus de recrutement unique pour les externes comme pour les internes ?
  • Existe-t-il une “période d’essai” pour toute promotion interne ?
  • Etc.

💰 Politique salariale

  • La valorisation salariale est-elle systématique, réactive ou proactive à l’initiative de l’employeur ?
  • Les salaires sont-ils alignés sur le marché ? Si oui, lequel ? Ou lesquels ? Selon quel percentile ?
  • Les salaires sont-ils harmonisés ? Selon quels critères ? Le sont-ils par métier, par niveau hiérarchique ?
  • Etc.

4. Définir la stratégie RH avec les OKRs

Une fois ce travail de clarification effectué, vous aurez une vision beaucoup plus précise des besoins et des contraintes en termes de ressources humaines. Ensuite seulement pourrez-vous réellement avoir une stratégie RH cohérente et performante. (Il en vaut de même pour votre stratégie produit, votre stratégie financière, etc.)

Vous avez donc probablement utilisé les OKRs pour définir votre stratégie globale d’entreprise. Continuez à les utiliser pour définir votre stratégie RH. En fait, toute la magie des OKRs réside dans l’effet cascade :

  • les objectifs ont des key results ;
  • les key results deviennent des objectifs ;
  • qui eux-mêmes ont des key results ;
  • etc.

👋 Exit la carrière, bonjour le développement

En somme, la carrière est un projet personnel de long terme alors que la start-up porte un projet collectif de (malheureusement) court terme. Exit donc le plan de carrière. Bonjour, plan de développement. Mais développer quoi ? À quelle échéance ? Pourquoi ? Pour qui ? Toutes ces questions requièrent un travail préalable de fond avant qu’on puisse y répondre.

Définir votre mission, votre vision, vos valeurs et votre cadre opératoire vous permettra de concevoir une stratégie d’entreprise claire et cohérente. Pour ce qui est de la clarté, elle vous permettra d’identifier plus aisément les besoins (humains, matériels, financiers, etc.) de l’entreprise à court, moyen et long terme. Pour ce qui est de la concordance des stratégies entre les différentes fonctions (dont les ressources humaines), elle vous permettra principalement de gagner en compétitivité.

Il vous sera ainsi plus aisé de proposer des plans de développement. Il est obligatoire qu’ils soient calqués sur les besoins de l’entreprise. Alors qu’il est idéal qu’ils le soient sur les aspirations de vos salariés. Tout ce travail de clarification limitera mécaniquement les choix. Mais choisir c’est renoncer. On évite ainsi les malentendus, les frictions, l’attrition des talents et la baisse de compétitivité.

En définitive, ce travail de clarification stratégique aura permis de :

  • Affirmer votre culture ;
  • Bonifier votre marque employeur ;
  • Améliorer l’attractivité de votre entreprise ;
  • Endiguer l’attrition des talents ;
  • Booster la performance collective ;
  • Améliorer votre compétitivité d’entreprise.

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