Schiaparelli
Client
La maison Schiaparelli, emblème de la haute couture française installée Place Vendôme, connaît une croissance soutenue depuis plusieurs années, passant de 36 à 120 collaborateurs en seulement quatre ans.
L’organisation RH, composée d’une DRH, d’une RRH en charge du projet de classification, et d’une chargée RH en charge de l’ADP et de la paie, accompagne une structure où coexistent 80 postes répartis sur six familles, avec une forte part de monopostes.
Cette diversité rend la gestion des emplois et des parcours particulièrement sensible, notamment dans un contexte d’hypercroissance.
Contexte
Aujourd’hui, la maison Schiaparelli est confrontée à une double nécessité : répondre à l’obligation légale de révision quinquennale des classifications prévue par la convention collective nationale de la couture parisienne et intégrer les évolutions introduites par l’accord du 18 mars 2024.
Au-delà de l’enjeu réglementaire, ce projet de refonte des classifications est une opportunité stratégique pour Schiaparelli. Il s’agit de structurer un référentiel métier clair, cohérent et partagé, de renforcer la lisibilité des parcours professionnels, et de poser les bases d’une politique RH alignée avec les standards du secteur du luxe.
L’équipe RH souhaite être accompagnée dans cette transformation sur les enjeux clés suivants :
- Mise en conformité réglementaire
- Structuration et fiabilisation des emplois
- Cohérence RH & politique salariale
- Communication et dialogue social
Intervention
L'accompagnement avec Le Club des RH a été réalisé en deux phases :
1. Diagnostic
- Analyse comparative de la nouvelle classification
- Analyse comparative de la nouvelle classification
- Préparation du plan d'actions
2. Plan d'actions
- Structuration du référentiel et sous-familles
- Mobilité et développement de compétences
- Politique salariale et respect des minimas conventionnels
- Intégration dans les macro process RH et plan de communication
- Préparation et accompagnement de la communication auprès du CSE
Résultats
Lors de la première phase, le diagnostic a donné lieu au rendu d'un travail de synthèse relative à la nouvelle classification, ainsi qu'à une analyse de la classification actuelle (avec les fiches de poste et les organigrammes existants). Des entretiens individuels ont été menés afin d'appréhender la réalité de certains postes propres à la maison. Un fichier de travail automatisé à été créé pour faciliter le travail collaboratif et l’analyse comparative ancienne vs. nouvelle classification pour chaque poste/salarié·e. Ce qui a permis de réaliser un premier calendrier prévisionnel.
Lors de la seconde phase, le consultant a identifié les écarts de rémunération ou de compétences et a recommandé un plan d'actions. Entretiens, processus d'augmentation, formations, communication... Étape par étape, le plan d'actions a été mit en œuvre avec succès.
